Atualiza\u00e7\u00e3o da norma lan\u00e7a luz tamb\u00e9m a executivos, CEOs e diretores submetidos \u00e0 press\u00e3o cont\u00ednua, jornadas excessivas e culturas de invulnerabilidade emocional<\/p>\n\n\n\n
*Por Jos\u00e9 Milton Castan Junior<\/em><\/strong>
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O Brasil registrou, em 2025, cerca de meio milh\u00e3o de afastamentos do trabalho relacionados \u00e0 sa\u00fade mental, segundo dados oficiais do Minist\u00e9rio da Previd\u00eancia Social. O n\u00famero consolida um cen\u00e1rio que deixou de ser perif\u00e9rico nas organiza\u00e7\u00f5es e passou a ocupar espa\u00e7o definitivo nas agendas de gest\u00e3o, governan\u00e7a e compliance corporativo.
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Nesse contexto, entra em vigor no pr\u00f3ximo dia 26 de maio a atualiza\u00e7\u00e3o da Norma Regulamentadora n\u00ba 1 (NR-1), especialmente na parte relacionada ao Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), agora com foco expl\u00edcito nos chamados riscos psicossociais. A mudan\u00e7a amplia o olhar sobre fatores que impactam diretamente a sa\u00fade emocional no ambiente corporativo, incluindo jornadas excessivas, metas inalcan\u00e7\u00e1veis, conflitos interpessoais, baixa autonomia, ass\u00e9dio moral, comunica\u00e7\u00e3o t\u00f3xica e ambientes organizacionais disfuncionais.
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Apesar disso, a maior parte das discuss\u00f5es sobre a NR-1 ainda est\u00e1 concentrada nos colaboradores operacionais e administrativos. Pouco se fala sobre um ponto igualmente sens\u00edvel: a sa\u00fade mental da alta lideran\u00e7a. Executivos, CEOs e diretores tamb\u00e9m adoecem. E, em muitos casos, adoecem em sil\u00eancio. A rotina da alta gest\u00e3o costuma ser marcada por press\u00e3o cont\u00ednua, hiperconectividade, jornadas extensas, metas agressivas e pela chamada solid\u00e3o decis\u00f3ria. Quanto mais elevado o cargo, menor tende a ser o espa\u00e7o percebido para demonstrar desgaste emocional. Existe uma cultura corporativa ainda fortemente associada \u00e0 ideia de que l\u00edderes precisam sustentar permanentemente uma imagem de controle, resist\u00eancia e estabilidade.
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O resultado \u00e9 que muitos profissionais seguem trabalhando mesmo em estado de fadiga ps\u00edquica, exaust\u00e3o emocional e perda gradual da clareza decis\u00f3ria. Permanecem operando, mas j\u00e1 com impactos relevantes sobre a capacidade reflexiva, a gest\u00e3o de conflitos e a tomada de decis\u00f5es estrat\u00e9gicas. E os reflexos desse processo n\u00e3o se limitam ao indiv\u00edduo.
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Lideran\u00e7as emocionalmente sobrecarregadas afetam diretamente a qualidade das decis\u00f5es corporativas, o ambiente relacional, a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica das equipes, os processos sucess\u00f3rios e a sustentabilidade da performance organizacional. Uma lideran\u00e7a adoecida tende a contaminar culturas inteiras, ampliando ciclos de press\u00e3o, inseguran\u00e7a e desgaste coletivo.
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Por isso, a sa\u00fade ps\u00edquica da alta gest\u00e3o deixou de ser apenas uma quest\u00e3o humana ou assistencial. Tornou-se tamb\u00e9m tema de governan\u00e7a corporativa, gest\u00e3o de riscos e sustentabilidade empresarial. A atualiza\u00e7\u00e3o da NR-1 provoca, assim, uma reflex\u00e3o que vai al\u00e9m do cumprimento formal da legisla\u00e7\u00e3o. Quem protege quem quando o risco recai sobre o pr\u00f3prio l\u00edder? Onde termina o \u00f4nus natural de posi\u00e7\u00f5es de alta responsabilidade e come\u00e7a o adoecimento ocupacional? At\u00e9 que ponto a cultura da invulnerabilidade executiva ainda gera custos silenciosos para as organiza\u00e7\u00f5es?
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O maior valor desse debate talvez nem seja jur\u00eddico, mas cultural. Quando sa\u00fade mental entra efetivamente na pauta do boardroom, ela deixa de ser tratada como fragilidade individual e passa a ter legitimidade institucional. O recado transmitido para toda a empresa se torna claro: cuidar da sa\u00fade emocional n\u00e3o \u00e9 sinal de fraqueza, mas parte da responsabilidade de liderar.
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Empresas que desejam construir ambientes sustent\u00e1veis precisar\u00e3o compreender que desempenho e sa\u00fade mental n\u00e3o s\u00e3o conceitos concorrentes, mas elementos interdependentes. A NR-1 chega justamente para ampliar essa compreens\u00e3o sobre o que significa risco ocupacional nas organiza\u00e7\u00f5es contempor\u00e2neas. E esse debate n\u00e3o pode parar na base da estrutura corporativa; ele precisa alcan\u00e7ar tamb\u00e9m quem ocupa as posi\u00e7\u00f5es de comando, afinal, organiza\u00e7\u00f5es emocionalmente saud\u00e1veis dificilmente ser\u00e3o constru\u00eddas por lideran\u00e7as emocionalmente exaustas.
Sobre o autor<\/em><\/strong>
Jos\u00e9 Milton Castan Junior \u00e9 psicanalista especializado em sa\u00fade emocional de CEOs e C-Levels, com foco em tomada de decis\u00e3o, desempenho executivo e lideran\u00e7a sob press\u00e3o. Re\u00fane mais de 40 anos de experi\u00eancia como executivo e 14 anos de atua\u00e7\u00e3o cl\u00ednica em psican\u00e1lise, com mais de 300 l\u00edderes atendidos. Atua no suporte emocional e estrat\u00e9gico de altas lideran\u00e7as, abordando temas como burnout, transi\u00e7\u00e3o de carreira, fadiga cognitiva, isolamento e clareza mental. J\u00e1 ocupou cargos de CEO e diretor industrial em grandes empresas e, atualmente, seu trabalho une experi\u00eancia corporativa e escuta psicanal\u00edtica aplicada ao universo da alta gest\u00e3o.<\/em><\/p>\n\n\n\n